银行服务质量核心竞争力提升

采购课程

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【课程背景】
在国内、国际金融形势不确定性和不稳定性尚存的形势下，面对互联网金融、民营银行、外资银行、三方财富管理机构的迅猛发展，传统商业银行已然站到了风口浪尖上。
如果银行网点无法实现功能的细分和升级，无法实现服务理念的转型和革新，无法实现团队协作的凝练和固化，无法实现网点文化的创新和传承，那么，银行独特的品牌文化、优良的信用资源、核心的竞争力以及服务的真实有效性等就会很快弱化，这将会行业未来的发展产生巨大的冲击。
因此，打造优质、文明、规范的银行营业网点在即！转型在即！

【课程收益】
1、深入洞悉当前我国银行业内的巨大变化；
2、把控银行业星级网点打造计划的关键点及核心环节；
3、寻找网点个性化、特色化、差异化的规划路径；
4、解析打造优质文明网点的可行性方案；
5、展示部分优质的服务亮点和特色；
6、展望未来银行业的发展趋势。

【课程形式】
互动分享、问题解析、案例展示、情景摸拟、理论讲述、专业训练、学做结合、工具应用、视频教学、拓展活动、数据分析、小组PK、行动计划、解决方案
 
【课程特点】
1、嵌入咨询式培训，针对性解决企业存在的问题和困惑，定制化课程服务，拒绝虚假浮夸和形式主义，让培训实效快速呈现。
2、通过培训输入理念、知识、方法和技能，输出针对性行动计划和改善方案，让培训效果快速实现落地。
 
【课程对象】
一线员工（大堂经理、理财经理、客户经理、营销经理）
营业网点相关负责人（支行行长、主管服务的相关负责人）
总、分行服务条线的相关领导（个金、对公、工会、渠道部、品牌管理部、企划部等）

【培训时间】
经典版课程4－6天;
常规版课程2－4天；
精华版课程1－2天，6小时/天。
 
【课程大纲】
一、当前我国银行业服务方面发生的几点重大变化
1、服务质量由标准化转向个性化
2、服务细节由静态化转向动态化
3、服务文化由单一化转向多样化
4、服务团队由个体化转向团队化
5、服务意识由局部性转向整体性
6、服务环境由片面化转向丰富化
7、服务手段由传统化转向科技化
8、服务效率由低效化转向高效化
9、服务流程由散乱化转向精细化
10、服务管理由片区化转向一体化
 
二、部分优质网点的服务亮点和特色展示
1、服务文化厚重（工商银行某支行）
2、服务效率一流（广发银行某支行）
3、服务营销突出（招商银行某支行）
4、公众教育得力（农商银行某支行）
5、网点设施齐全（中国银行某支行）
6、服务团队优秀（城市商业银行某支行）
7、投诉处理得当（邮政储蓄银行某支行）
8、网点特色鲜明（华夏银行某支行）
9、应急预案周详（浙商银行某支行）
10、营销工具超前（交通银行某支行）
11、内部管理高效（建设银行某支行）
12、管理痕迹明显（兴业银行某支行）
13、市场定位突出（村镇银行某支行）
14、合规管理到位（东亚银行某支行）
15、适度前瞻科学（农业银行某支行）
 
三、星级营业网点文明规范服务的关键点及核心环节
1、厅堂人员管理要有章可循
2、网点功能分区要科学合理
3、消保相关服务要公示明确
4、应急演练预案要全面有效
5、舆情维护控制要及时高效
6、社会责任履行要真实丰富
7、网点文化建设要鲜活生动
8、硬件配套跟进要量力而行
9、特殊人群关爱要细致入微
10、服务档案材料要有质有量
11、优质网点打造要全员参与
12、公众教育服务要常抓不懈
13、网点整体运营要稳定稳健
14、团队文化建设要持之以恒
15、录像现场管理要真刀真枪
 
四、“百佳”、“千佳”网点服务质量核心竞争力的11个评价因子
1、服务文化建设要注重层次性、动态性、前瞻性
2、功能分区建设要注意科学性、和谐性、丰富性
3、团队管理建设要关注成效性、自发性、稳定性
4、社会责任建设要把握方向性、稀缺性、持续性
5、客群关爱建设要把控细节性、覆盖性、可视性
6、服务档案建设要做到细致性、逻辑性、全面性
7、公众教育建设要把握适用性、实用性、使用性
8、服务手段建设要推进创新性、简易性、经济性
9、应急演练建设要突出常态性、全员性、互动性
10、员工关爱建设要体现偏好性、频次性、实效性
11、迎检准备建设要做好应变性、灵活性、可控性
 
五、打造“百佳”、“千佳”、星级网点时的注意事项
1、善于借助外力，而后倾尽全力
2、首先领导重视，然后全员参与
3、既要重视硬件，也要重视软件
4、原则立场不变，体制机制灵活
 
六、展望未来银行业服务的发展趋势
1、内生动力与外部压力之间的平衡关系
2、人员素养与智能设备之间的协调关系
3、服务理念与客群纽带之间的衔接关系
 
七、总结